1997年，號稱中國肯德基的永和大王得到了李嘉誠的200萬美元投資

1997年，號稱“中國肯德基”的永和大王得到了李嘉誠的200萬美元投資，看到首富都投資了，徐新更是先后投入了1100萬美元。結果這個“穩賠不賺”的公司讓李嘉誠撤資離去，而徐新卻打算死磕到底。

1995年，永和大王在上海開出第一家店鋪。做中國的肯德基不僅是他們的口號，門面設計同樣酷似肯德基。但與肯德基這類“洋快餐”不同，永和大王的主打食品是中國特色食品：豆漿、油條。由于是本土食品，認同感強，永和大王初戰告捷，兩年內就新開8家店，利潤如同雪球一般在滾大。

1997年，李嘉誠在考察了永和大王后，決定投資200萬美元，持股1/3。在李嘉誠的支持下，永和大王的擴張十分迅速，分店遍布各地。

那時，徐新剛剛來到霸菱不久。早就看中了廣闊的餐飲市場的她，一直苦于沒有合適的投資目標。就在這時，一條“李嘉誠投資永和大王”的新聞引起了她的注意。

但就在這時，永和大王卻開始賠錢了。各項支出水漲船高，單店日均收入銳減，從1.2萬元人民幣降到8000元人民幣，虧損從此常相伴。店員的工資還能勉強發出，但股東的收益就明顯沒有得到保證。一些投資人也抱怨，在擴張開始后，他們幾年之間都沒能拿到一分錢分紅。

經營兩年多的時間，永和大王不僅沒有盈利，反而連年虧損。更令人奇怪的是，作為一家夸下海口結果“穩賠不賺”的企業，卻能吸引李嘉誠來投資。徐新敏銳的直覺告訴她：這家企業一定有什么特殊的地方。

為了弄清楚具體緣由，徐新對永和大王進行了相當詳細的調研，一做就是九個月。

徐新的理解是：風險投資，首先投的是行業。而隨著中產階級迅速發展壯大，快餐業也被時代推到了風口浪尖上。隨著工業化深入到亞洲各國，傳統上以歐美為主的快餐業格局必然發生轉變，以味美名聞天下的中餐是最有效的突破口。

但是，中餐快餐業在國外的發展卻遠早于中國，比如美國的“熊貓”快餐、東南亞的“超群”快餐，都是門店遍布多個國家的著名快餐企業。在中餐發源地——中國，卻沒有一家能夠打響自己名號的中式快餐，以至于要靠旅居國外的華人華僑來振興中餐文化，這難道不奇怪嗎？

事實上，也有很多具有敏銳眼光的商人看到了中式快餐這塊擁有巨大潛力的市場，榮華雞、紅高梁就是其中的佼佼者。但在經過數年的艱苦創業后，這些品牌也紛紛倒下，只有永和大王等少數幾家企業堅持著運營。

經過長期而仔細的調查后，徐新發現，永和大王一開始并不賠錢，這是它具有很強生命力的表現，也是兩年之后李嘉誠基金找上門來的原因。

徐新同時也考察了業內類似的連鎖店，使她漸漸了解到了永和大王虧損的原因：原來，連鎖店盈利靠的是規模，規模不夠，是根本不可能賺錢的。日本著名的連鎖便利店7-Eleven開了500家才開始盈利；肯德基在一個區域如果開不到70家也只能虧損。

所以，永和大王的總裁林猷澳對徐新說：“永和大王如果開不到50家，虧損依舊不可避免。”

確實，永和大王和它背后的中式快餐市場，基本都是連年虧損，很難盈利，即使李嘉誠投資也沒能改變在短期內實現扭虧為盈的事實。

既然方向是對的，問題的根源也找到了，徐新毅然決定：一次性投資600萬美元，幫助永和大王繼續“燒錢”。可過了一陣子，徐新見效果不明顯，又追加投資了500萬美元。這1100萬美元，雖然讓永和的門店迅速增多，但大家所期盼的盈利卻一直不見蹤影。

屋漏偏逢連夜雨，在經過多年的投資后，李嘉誠覺得盈利的希望實在渺茫，于是撤資離去。而林猷澳自己也開始懷疑：是不是經營方式出了問題？直營店的成本這么高，不如換個方式，考慮一下加盟店或許好一些。

在永和身上投入了1100萬的徐新在這時候反而冷靜了下來。她向林猷澳提出了不同的觀點：

“中國在特許加盟店上的法律還不是很健全，加盟經營通過出售特許經營權確實可以賺快錢，解你現在的圍，但是這些沒有法律約束的合伙人素質參差不齊，這么做很可能會毀了品牌。加州牛肉面快餐店不就是前車之鑒嗎？想當年名震一時，一個勁兒加盟，惡性膨脹，現在還有誰認它這個牌子。品牌是生命線啊！”

在徐新的堅持下，最終，林猷澳同意了以直營店的方式繼續撐下去。在后來的回憶中，林猷澳也承認：“截至2001年年底，我們的累計虧損已達到5000萬元人民幣。”

到了2002年，永和豆漿的開店數量達到了61家，徐新和林猷澳也終于見到了曙光。當年，永和大王成功實現扭虧為盈，獲利高達8000萬元人民幣。

2004年，由菲律賓華僑創立的快樂蜂集團以2250萬美元的價格正式收購永和大王85%的股權，而這也標志著徐新順利完成了幫助永和大王“起死回生”的任務，帶著數倍于投資的回報正式撤出。

在中國乃至于世界范圍內，女性投資人都是屈指可數，但在徐新身上，她有著一種成功必備的激情、信念和智慧；有著一種成就事業的堅定和勇氣；更有著一種締造商業傳奇的冷靜和果敢。

2014年她登上了福布斯中國最佳創投人榜單，被譽為“風投女王”。