為什么不買萬科h股？我想長期投資萬科股票誰能說下未來萬科怎么樣 最好利弊都談下

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1，我想長期投資萬科股票誰能說下未來萬科怎么樣 最好利弊都談下

利：行業龍頭，率先啟動有標桿性。弊：1、總股本太大，沒有成長空間， 2、受政策面制約； 3、上市非常早，復權基本上在滬深兩市已經是屬一屬二。

2，麻煩大家幫我分析 萬科B 股轉H股的有缺點 是繼續持有 還是賣掉

轉成H就意味著游戲規則跟香港那套。香港的股票市場，藍籌是依靠評級機構對公司業務等因素進行分析，進而帶動股價上漲，尤其那些能分紅利的公司，會獲得大眾的青睞。與國內相對投機的環境截然不同。不是說不能買，只不過交易換成在港，你需要通過中介在香港開設新的股票賬戶，才能買轉換后的萬科H股。b股轉h股能夠升值，萬科總體資產增加，所以a股也沾光了。

3，為什么說不做有H股的A股

最主要的原因是，H股在香港上市，香港可以算作一個成熟的市場，監管嚴，投資者比較理性，個股很少象中國股市被莊家操控的大起大落，由于比價效應，在A股市場上，含H股的A股，相對于不含H股的A股，莊家較難操作，可能是這個原因才有上述說法吧。人都有趨同心理，而不同市場對同一品種的社會價值判斷不同，因此造成估值以及二級市場的股價出現差異，是正常的。盤子太大,炒不起來.

4，我聽朋友說為什么有H股的股票不要買啊

問題是不怎么讀的通，到底是你問呢還是你朋友問啊？香港股市是個較為開放且完善的市場，其對于上市公司股價的估值比A股市場更為精確，一般A+H的股票，其A股市場股價都會跟隨港股走勢而動。而香港股市是個國際化的市場，受全球股市的影響，在現階段的情況下，全球股市趨勢向下，港股當然也沒走好。這也會帶動有港股的A股下跌，甚至可能帶動整個A股走跌。一般來說都是A 股股價會筆H股股價高！ 有些甚至是好幾倍~！暈，俄這漢語理解能力，問題看了半天，愣沒懂你好！恰恰相反,如果有H股,而且H股股價比A股股價高的話,就是一個很好的投資機會!我的回答你還滿意嗎~~

5，王石當年為什么要放棄萬科股權

資本的博弈，政治和金錢的交易，企業未來規劃與發展理念的分歧，萬科集團股東和董事會內部的分裂，ZF幕后要參上一腳，加上王石已經到年歲，等等交織在一起，導致王石受到的內外壓力空前，有些不堪承受。1984年，33歲的王石在深圳創辦了萬科的前身——“現代科教儀器展銷中心”，經營辦公設備，視頻器材的進口銷售業務。1988年，通過股份化改組，公司更名為“深圳萬科企業股份有限公司”，并正式進入房地產產業。到1991年底，萬科的業務已經包括進出口、零售、房地產、投資、飲料、影視、廣告、印刷、電氣工程等各大類，用王石的話來說就是“除了黃賭毒、軍火不做以外，基本萬科都涉及到了”。1994年開始，萬科放棄多元化業務，退出與住宅無關的產業。同時，減少房地產產品品種，從多品種經營向住宅集中。多年來專注于住宅的開發，讓萬科在該領域無人匹敵，在多年后成為全球最大的住宅開發企業。就連萬達也避其鋒芒，轉而在商業地產中樹立霸主地位。到去年底，萬科管理住宅社區843個，管理面積約2.1億平方米。萬科的成功不僅在于做的早，專業，很重要的一點是，建立起了成功的現代企業管理模式和優秀的團隊，這也是其核心競爭力所在。現代企業制度是產權分化的產物。為了適應生產的社會化發展和規模較大的現代產業的發展，分散的私人資本可以利用股份制這種形式，對權能完整的私人所有權實行所有權與經營權分化。1988年進行股份制改革時，原計劃王石可以獲得4100萬股本中的40%，但他在最后一刻放棄了。王石解釋過放棄的原因：一是他自信做一名職業經理人，仍然有能力管理好萬科；二是在上世紀80年代，突然變得有錢是件危險的事情。“1995 年開始評選大陸富豪100 名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100 名的名單里。其中原因是：1988 年萬科股份化改造，4100 萬資產做股份，40% 歸個人，60% 歸政府，明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權，一直到今天我在萬科擁有極少的股份。“之所以放棄資產，第一，我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中國社會尤其在80 年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在這個社會的這樣一個文化，大家認同上呢，就是不管你合法非法，你非常有錢就不認同了。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。”有分析認為，在當時，“投機倒把”、“長途返運”、“雇工剝削”等罪名還沒有正式取消。如果王石敢拿40%的股份，可能隨時會被舉報，被判刑。這一選擇的確也成就了萬科，在一個更為分散和均衡的股權結構下，職業經理人幫助萬科穩步發展成中國最大的房地產企業。“1988年萬科進行股份制改造時，創始人團隊放棄了唾手可得的股權，是為了避免公司成為少數創始成員乾綱獨斷的僵化組織。正因為如此，萬科建立了中國企業當中可能是最平等的文化、最簡單的人際關系和最有效的糾錯機制，吸引著一批批優秀的理想主義者加入萬科。”

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