員工流失什么時候引入中國？請問目前人員流失的規律有什么變化嗎一般是年底

最近，小編發現不少網友在網上搜索員工流失什么時候引入中國？請問目前人員流失的規律有什么變化嗎一般是年底這類內容，所以小編也是為此幫大家整理出了下面這些相關的內容，不妨和小編一起看看吧？

1，請問目前人員流失的規律有什么變化嗎一般是年底

人員流失的規律一般在年初不是年底；年初親朋好友聚會就會帶動人員流失

2，對于中國餐飲企業員工流失現階段處于什么階段

很多餐飲企業都會出現相同的問題：老員工用不好，新員工不好用，管理者很頭痛,如果這些問題不及時解決，餐飲長期發展下去是很危險的,尤其一些重要的員工的流失,將給企業一個嚴重的打擊.很多企業給員工經常培訓,卻不知道,員工學的越多,越對管理輕視,其實最應該學習應該是自己吧,中國餐飲業企業員工流失現階段處于嚴峻的階段,每個餐飲企業都應認真對待.

3，現在企業員工為什么非常難管理

一旦優秀員工流失，就意味著企業核心能力的流失，進而導致企業利潤的流失，更嚴重的還會使企業陷入困境。引入中國培訓中國的內容提出管理優秀員工幾點建議： 1.加強溝通。同優秀員工進行對話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發現和分析哪些因素能促進留住人才，哪些因素會喪失人才。通過開放式溝通，公司可以隨時發現問題并及時處理。 2.適當激勵。對優秀員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。核心員工隊伍的開發重點在于素質開發，高素質是高績效的基本前提。優秀員工是企業價值的主要創造者，如何有效激發關鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效，是關系到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基于這種考慮

4，關于員工流失以及薪酬設計體系的問題

個人意見：1、工資盡量不要低于當地同行業的普遍水平；2、梳理流程，對于公司中對企業利潤有影響的主要部門及人員挑出來，針對這個部分來制定流程管理體系，也就是說公司的其他部分都要為這個部分服務，而這個部分的主要任務是如何創造更多的效益；3、工資采用績效考核體系，業務人員采用底薪加提成，其他人員采用公司整體利潤的部分作為績效獎金；4、人性化管理，真心的尊重每一位員工，多關心員工，因為是他們在為整個公司創造利益……大概就是這幾點，希望能夠給你帶來幫助！隨著國家宏觀經濟政策的升級調整和全球范圍內金融危機的蔓延，國內企業特別是大型國企在國內外的并購、重組活動日漸活躍，企業在并購重組后，如何設計和調整薪酬體系成為并購企業能否實現其戰略目標的重大問題。跨越式發展帶來的管理問題仁達方略認為：中國企業在改革開放30年的時間里走過了西方發達國家近百年的工業化發展道路，這是一種跨越式發展，而并購重組本身也是一種跨越式發展模式；正是因為多重跨越式發展因素導致當今國內企業在管理方面還遠不夠成熟，特別是國有企業由于體制機制以及自身管理水平的限制，在并購重組過程中出現了包含薪酬體系調整在內的諸多現實問題，如果處理不好，將影響協同效應的發揮，進而制約著并購重組目標的實現。為此仁達方略在經過3年的系統思考和實證研究之后，推出了《國企并購重組的薪酬整合策略》研究報告，系統提出了國企并購重組后的薪酬整合策略，旨在幫助企業在并購之后更加有效地進行重組，實現整體的戰略目標。答：福利方面，要根據公司先階段情況。在一定預算下，先給出政策要求的，先要合規。然后做下員工調研，按照關注度排序，根據預算來設定。

5，公司人事認為員工離職后什么時候才能再次進入

每個公司都是不一樣的，有的一年或是半年就可以了。有的廠自動離廠的和被炒出去的就不可以再進去了。規矩都得是人定的。人事規定：通過正常離職手續離職的，在三個月后可再次進入本公司，但其工資、福利與離職時不變。如果未通過正常手續離職的，將永久不得再次擔任本公司職位。不要！ 公司應該態度鮮明地拒絕曾經離職的人員再次回來的要求。 企業中人才的流是很正常的現象，某些企業或某些崗位上的人員流動性非常強，進出很頻繁。作為企業的管理者既要把好人才的引進關，更要把好人才的流出關。首先是不要讓骨干人員離職，企業應多為骨干人員著想，其次，對于那些離職后又要回來的人員絕對不能要，因為這樣的人不僅能力值得懷疑，而且會對公司其他員工造成不好的影響。 造成負面影響 離職人員的回來對其他員工影響不好。一、其他員工會認為公司的進出很容易，容易讓很多人在工作中遇到困難時滋生出去走一走、看一看的想法，反正不行還能回來，導致其他員工不能踏實工作，工作效率降低。二、對于回來人員如果同級使用（即享受原先的級別和待遇）對同級的其他人員影響最大，這些人會認為自己在公司工作的時間長、能力也不差，卻沒有被認可。如果降級使用，那么回來的人員肯定不能安于現狀，此次回來只是權宜之計，有機會肯定會再次離開，不能踏實工作，更不會恢復到原先的工作狀態。 不利于團隊建設 團隊一定要有凝聚力，凝聚力要求團隊中每一個人無私地奉獻自己的力量，它的建設不是靠某一個人或領導者的主張或建議，不是一朝一夕就能成就的。有時一個人的影響就能使團隊失去凝聚力。離職后回來的人員有時很難在集體中或者在團隊中找到自己的位置，同時其他同事又可能會輕視這個人。覺得是在外面無所作為才回來的，而公司竟然還重新錄用了他，那么公司的這項決策肯定是不明智的，也因此而對公司喪失信心。 一個人的回來會產生很多問題，新老員工相互之間的輕視會導致團隊失和，從而損害團隊最為珍貴的凝聚力和戰斗力。回來的人員在被別人輕視的環境中工作，同樣也面臨極大的精神壓力，加上工作本身所帶給他的壓力，這種雙重壓力很可能造成該員工的再次離職，即便他不會離職，自己的工作能力也會大打折扣，難以有什么成績和進步。同時那些認為公司決定欠妥的人員，心態也會隨之發生變化，他們也有隨時離職的潛在危險。因此公司應該態度鮮明地拒絕曾經離職的人員再次回來的要求，并制定好相關制度，使得一些有離職傾向的員工知道出去后想再回來是不可能的，與其出去冒險還不如在現在的工作崗位上勤勉奉獻。 這樣的人能力有問題 一般而言，出現這種情況的主要原因是當事人的判斷能力較差或者這個人做事不理性，而做出了錯誤決定。這種人的能力是值得懷疑的。無論在企業中從事什么樣的工作，如果不能理性地分析問題，沒有很好的判斷能力，這種人就不堪重任。有的離職人員即便在外面不如意，可能也不會回來，他們會選擇在困境中不斷鍛煉和調整自己，一旦走出困境他們即將在能力上獲得提高。而那些一遇到困難就回頭的員工，實際是在逃避，如果連起碼的吃苦精神和韌勁兒都沒有的話，那么即便做出一些成績，也極有可能是偶然所至，因此這樣的員工肯定不能錄用。 很多企業在實際用人的過程中用過離職后再回來的人員，其中大部分企業可能是在人員特別匱乏的時候或者這個人掌握著某個非常重要的項目或是某個項目的核心技術，這些企業的管理者是不得已而為之。我主張這樣的人不宜用，即便在企業人員匱乏時期，用這樣的人也要考慮到對團隊所造成的負面影響，不利于企業的發展。同時作為企業的管理者應該進一步完善制度，加強管理，使得企業不會對某一人形成依賴，任何一個人的離職都不會對企業造成什么影響，這樣在用人問題上企業永遠是主動的。 * 作者系北京金萬眾空調制冷設備有限公司市場部經理 要！ 通過曲折的磨合與反復接觸，雙方更容易達成一種共識。 我認為，員工離職后想回來，企業的態度應該是要。當然，對這個結論要做一些基本的前提限定，不是說所有人不分清紅皂白一律照單全收，一些違反公司規章被開除，不合適被淘汰，員工本人道德誠信有問題，與企業文化格格不的人排除在外，剩余的員工我們認為企業應該要。無論是從降低成本、增加效益、促進企業發展幾個方面來講，都有充分的理由歡迎他們回來。 減少招聘成本 企業在招聘一個人的時候要花一定的成本，需求人員層次越高，擔任崗位越重要，其所花費的招聘成本就越高。這些成本包括應聘費用。企業可以通過媒體廣告招聘、網上招聘、現場招聘，甚至委托獵頭公司招聘。無論是何種渠道招聘，都要支付一定的費用，有些成本非常高昂，譬如委托獵頭公司，行業慣例是該人年薪的三分之一以上用來支付獵頭公司的費用。許多企業是通過不斷主動吸引人才自己找上門來降低該項成本。員工自動找上門來自然就減少了該項成本，而招聘人員識別和篩選工作也要付出代價。無論是面試，還是采用特殊的工具、手段來進行識別、篩選，都會花去企業的人力、物力、甚至是財力。而主動回來的員工，因為以前已經支付這些費用，企業對該員工已經有一定的了解，這又為企業節省了一筆費用。 另外，招聘到錯誤的人會給企業造成損失，再科學嚴謹的面試考核程序也會有看走眼的時候，何況更多的企業只是憑一次面試就確定要不要，這種損失更多的是機會成本，這也是招聘成本中的一項，而離職的員工回來，這種機會成本的損失相對來說要小一些。 降低培訓費用 培訓現在日益成為企業提升競爭力，提高員產能的一項重要手段。常常比喻說，在員工身上花一元錢，能帶回三元錢的收益，培訓也因此日益受到企業的重視，尤其是一些國際大公司。很多企業新人的入職培訓長達半年時間，這期間員工不但無法為企業創造效益，企業還要在其身上支付工資和培訓費用，這些昂貴的代價在離職回來的員工身上自然相對來說也要少些。 離職后還要回來的員工更容易提前進入工作狀態。這不只是說他們已經接受過職前培訓，還指這些人對企業已經有相當的了解，無論是企業的產品、企業的規章制度，還是企業的人員、企業的方針、政策等等。對企業的文化也經過磨合，因此能更順利地直接進入為企業創造效益階段。而且一個合格員工的流失為企業造成的損失，在這里可以得到補償，企業以前在該員工身上的付出，現在繼續有回報。 提高忠誠度 員工離職后，真心想回來，說明通過在外面的比較，員工對企業的認同感比以前加強了，對企業的優點也認識更多，對企業的忠誠度就會更高一些。既然這位員工是適合企業的員工，他重新回來，尤其是當企業能以開放歡迎的心態來接收該員工，員工更會有一種士為知已者死的感覺，特別當這些員工是企業需要的人才，只不過因為企業的原因流失了，他們回來，對企業無疑是一件大好事。無論是何種原因回來，只要是他真心想回來，企業這樣做，員工都會心存感激的，在以后的工作中也將會更加賣力，為企業創造更高的效益。 通過這種曲折的磨合與反復接觸，雙方在一些基本觀點、決策方向上更容易達成一種共識，實際上實現的是一種個人與企業的雙贏局面。現代企業，獲得人才是人力資源管理里一件重要的事情，無論這些人是從哪里來，能給企業帶來效益，能與企業一起共同成長，企業都會歡迎，更何況，離職的員工還有這些明顯或潛在的優勢，既然能有這樣的雙贏結果，離職員工想回來，企業為什么不要呢？ * 作者系深大通信股份有限公司人力資源部經理 本人長期從事人力資源管理，也有很多這方面的經歷，要與不要，完全在人事經理和公司領導一念之間，還有就是根據員工本人的態度，態度不好的話回來更麻煩，態度好的話可以提升士氣，個人覺得如要回來至少是三個月之后了

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