三會上設機關是什么？企業內控中三會獨董 是什么意思

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1，企業內控中三會獨董 是什么意思

三會是指股東大會，董事會，監事會 股東大會是公司的最高權利機關，它由全體股東組成，對公司重大事項進行決策，有權選任和解除董事，并對公司的經營管理有廣泛的決定權 。股東是公司的最終擁有人。 董事會是由董事組成的、對內掌管公司事務、對外代表公司的經營決策機構。 董事由股東大會選舉產生，實際是代股東管理經營公司。 監事會是由全體監事組成的、對公司業務活動及會計事務等進行監督的機構. 監事會，也稱公司監察委員會，是股份公司法定的必備監督機關，是在股東大會領導下，與董事會并列設置，對董事會和總經理行政管理系統行使監督的內部組織。 監事會 監督董事會的日常經營決策，對股東會負責。獨董是所謂獨立董事,是指獨立于公司股東且不在公司中內部任職，并與公司或公司經營管理者沒有重要的業務聯系或專業聯系，并對公司事務做出獨立判斷的董事。 獨立董事一般有經營專業人士擔任。必須在人格、經濟利益、產生程序、行權等方面獨立，不受控股股東和公司管理層的限制。在于防止控制股東及管理層的內部控制，損害公司整體利益。我是來看評論的

2，單位性質指的是什么

單位性質是指機關、團體、法人、企業等非自然人的實體或其下屬部門的性質，是用來區分工薪階層上班的地方的類別關系。是個模糊的概念，不同的單位會有不同的界定。單位性質是指機關、團體、法人、企業等非自然人的實體或其下屬部門的性質，是用來區分工薪階層上班的地方的類別關系。是個模糊的概念，不同的單位會有不同的界定。一般分類：1）國家行政機構2）公私合作企業3）中外合資企業4）社會組織機構5）國際組織機構6）外資企業7）私營企業8）集體企業9）國防軍事企業股份制是公司的分類，具體可以看公司法。事業單位分為：1、社會公共福利性單位，如醫院、學校、圖書館等。2、本身無行政權力，但受有行政權力部門委托，部分代為行使行政行為的單位，如交通局下屬的車輛檢測中心、科研部門等。3、由行政機關設立的福利性商業機構，賓館，招待所，警用物資商店、公開發行的內部刊物部門等。說白了就是按照行政體制管理，干的是企業的工作的單位就是事業單位。是介于機關和企業之間的一個產物。事業單位一般是國家設置的帶有一定的公益性質的機構，但不屬于政府機構，與公務員是不同的。一般情況下國家會對這些事業單位予以財政補助。分為全額撥款事業單位，如學校等，差額撥款事業單位，如醫院等，還有一種是自主事業單位，是國家不撥款的事業單位。

3，國企和事業單位的區別是什么

首先國企和事業單位本質上是不同的，國企是企業，而事業單位是事業單位接受政府領導，是表現形式為組織或機構的法人實體。其次二者在機構性質、財政供養方式、編制類型、待遇工資等方面都有著一定的區別。大家都知道進入國企或事業單位的工作待遇是很好的，國企和事業單位背后都有政府出資，但是國企和事業單位兩者間有什么區別呢？其實二者間的區別還不小，雖然都是有政府出資，但其在本質上就有區別。同時在一些細節諸如財政供養方式、編制、待遇福利上都有著不小的區別。1、機構性質事業單位事業單位是行政機構的補充，主要代替政府行使科教文衛等公益服務職能；相當于是一個為人民服務的非盈利性機構，是為了國家正常運轉而設置的機構。國企說白了就是企業，只是國家為了控制或方便管理一些涉及國計民生、與百姓利益息息相關的行業，通過國有資本控股或占股的方式，實現企業的主導權。2、財政供養方式事業單位分行政類、公益類和生產經營類，行政類和公務員一樣，都是財政全額撥款，本輪機構改革已被取消，大部分改為公益類：公益類分公益一類、二類和三類，一類全部是財政全額撥款，二類差額，三類部分差額、部分自收自支；生產經營類一般都是自收自支性質，國家不投入資金，全部由單位經營或收費留成維持運轉。自收自支類事業單位國家已明確要求在2020年底前完成改革，全部轉企推向市場。至于國企，顧名思義是企業，國家不投入資金負擔單位運轉，全部由企業自籌自支。3、編制類型事業單位統一使用事業編制，但分管理、專技和工勤三種崗位。國企沒有編制之說，但實際上套用行政模式管理，如公務員一樣也比照設置職級報備上級主管部門或國資委。國企人員達到一定級別，如比照副處，可直接調任行政事業單位任職，不受企業人員身份限制，也無需考試。4、薪資待遇：國企是自負盈虧，所以工資發放屬于國企自己管理，工資由國企自己發放，國家不給，如果企業的經營狀況很好，那么國企員工和領導的工資就比較高。事業單位的工資形式有三種：一種是全額參照公務員待遇,全額國家財政撥款，像林業局。一種是差額的,國家給一個百分點，然后自己單位給你發一個百分點，像公立醫院。還有一種就是國家只管編制，不管工資，只給政策，不給錢像一些博物館。如果單位是全額財政，退休還是吃財政，前提是要是正式人事編制。以上就是國有企業和事業單位的區別，二者間的區別還是不小的，不過不管是國企還是事業單位都是非常不錯的工作。所以還是有很多人擠破頭也想要進到國企和事業單位。

4，什么是一級部門和二級部門

簡單的說就是一級部門就是家長，二級部門就是孩子。一級部門管著二級部門。就是單位內部自上而下的管理層次。所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。這個就形成了用來管理的一級部門和二級部門。擴展資料部門劃分部門劃分即活動分組。是指按照一定的方式將相關的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，這些通稱做部門。所謂部門，是指組織中的各類主管人員按照某種原則，為完成某一類特定的任務而有權管轄的一個特定領域，它既是一個特定的工作領域，又是一個特定的權力領域。部門設計可以采取多種多樣的方式，從而形成不同形態的組織結構。在組織設計方面，企業高層管理者需要反復考慮的內容是設置多少個管理部門；每個職能部門的職責權限是什么；應該建立幾個管理層次；每一級的管理層次又起著什么樣的作用。這為了加強企業的價值鏈管理，優化組織結構和業務流程，降低組織和經營成本，增強企業的競爭力，企業應該定期或不定期調整自己的組織機構，進行部門的合理劃分。參考資料來源:搜狗百科:部門劃分就是公司內部自上而下的管理層次。一級部門管理二級部門，依次往下的垂直管理架構，級數越大，分工越精細、管理屬性越明確、專業，級數最大的部門就是管理的最基層，級數大的從屬于級數小的。但是并不意味著層數越多就越好，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復雜性也將加大。拓展資料：管理學上有管理層次這個概念1.所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。2.下圖示公司的管理層級參考資料：百度百科-管理層次就是單位內部自上而下的管理層次。所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。這個就形成了用來管理的一級部門和二級部門。隨著組織規模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。以此類推，當管理層加到三個層次，就形成了三級部門。從組織等級來看，一級部門管理二級部門，依次往下的垂直管理架構，級數越大，分工越精細、管理屬性越明確、專業，級數最大的部門就是管理的最基層，級數大的從屬于級數小的。但是并不意味著層數越多就越好，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復雜性也將加大。一道命令在經由層次自上而下傳達時，不可避免地會產生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協調。隨著層次和管理者人數的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。重要部門是一級部門，一般部門為二級部門，比如市級機關中組織部、宣傳部、公安局、市委辦、市府辦、發改委、財政局等屬于一級部門，如水利局、旅游局、信訪辦、文化局、外僑辦等屬于二級部門。簡單的說就是一級部門就是家長，二級部門就是孩子。一級部門管著二級部門。

5，人事工作內容主要有哪些

人事專員主要工作職責 1、執行并完善公司的人事制度與計劃，培訓與發展，績效評估，員工社會保障福利等方面的管理工作； 2、組織并協助各部門進行招聘、培訓和績效考核等工作；3、執行并完善員工入職、轉正、異動、離職等相關政策及流程； 4、員工人事信息管理與員工檔案的維護，核算員工的薪酬福利等事宜； 5、其他人事日常工作； 具體的工作細節1、工作對人力資源部部長負責。2、負責完成公司人事工作任務,并提出改進意見。3、負責員工人事檔案管理,并按所在分廠、部門分類存放。4、協助員工招聘的面試,負責報到及解聘手續的辦理,接待引領新進員工。5、負責新進員工試用期的跟蹤考核,晉升提薪及轉正合同的簽訂并形成相應檔案資料。6、負責員工調查問卷的發放和收集,分析匯總調查結果,形成結論上報。7、負責統計匯總,上報員工考勤月報表,處理考勤異常情況。8、負責員工績效考核資料的定期統計匯總,上報,并對績效考核的方式方法提出意見和建議。9、負責員工薪酬發放的異常處理和薪酬政策的跟蹤調查,提供相應的報表和資料。10、負責員工技能培訓方案,技能測評的督導與跟進。11、負責公司人事文件的呈轉及發放。12、負責草擬,解釋公司的福利保險制度,組織辦理入保手續,聯絡退保,理賠事務。13、協助部長處理人事方面的其他工作。技能及經驗要求 1、人力資源或企業管理類相關專業畢業為佳；3、在人員招募、引進、培訓開發及員工考核、激勵等方面有實際操作能力； 4、具有優秀的書面、口頭表達能力、極強的親和力與服務意識，溝通領悟能力強； 5、工作細致認真，原則性強，有良好的執行力及職業素養； 6、熟悉國家相關勞動法律、法規，熟悉人力資源管理工作流程和運作方式； 7、具有較強的應變能力和內外溝通能力； 8、有強烈的責任感及敬業精神，能承受較大的工作壓力； 9、良好的計算機水平，熟練操作office辦公軟件；寫東西的機會很多，給被人送東西人事工作分為六大板塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、、績效管理、薪酬與福利、勞動關系管理。相對應的職位要做的具體內容為： 1.制訂人力資源計劃。根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。 2.人力資源成本會計工作。人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。 3.崗位分析和工作設計。對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。 4.人力資源的招聘與選拔。根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。 5.雇傭管理與勞資關系。員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽定勞動合同。 6.入職教育、培訓和發展。任何應聘進入一個組織(主要指企業)的新員工，都必須接受入職教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入職教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。 7.工作績效考核。就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。 8.幫助員工的職業生涯發展。人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣做有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。 9.員工工資報酬與福利保障設計。合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，并且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。 10.保管員工檔案。人力資源管理部門有責任保管員工入職時的簡歷以及入職后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。人事工作內容主要有:1.人力資源規劃:又稱人力資源計劃，是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。 人力資源規劃的概念包括以下四層含義： 1）人力資源規劃的制定必須依據組織的發展戰略、目標。 2）人力資源規劃要適應組織內外部環境的變化。 3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規劃的主要工作。 4）人力資源規劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續發展和員工個人利益的實現。1．有利于組織制定戰略目標和發展規劃 人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。 2．確保組織生存發展過程中對人力資源的需求 人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。 3．有利于人力資源管理活動的有序化 人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。 4．有利于調動員工的積極性和創造性 人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。 5．有利于控制人力資源成本 人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。人力資源規劃包括五個方面1 戰略規劃 是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃 2 組織規劃 組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的采集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等 3 制度規劃 制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容. 4 人員規劃 人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等 5 費用規劃 費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制 人力資源規劃又可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃，這些規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。 一、收集有關信息資料 人力資源規劃的信息包括組織內部信息和組織外部環境信息。 組織內部信息主要包括企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。 組織外部環境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、政府的有關政策等。 二、人力資源需求預測 人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。 人力資源需求預測的典型步驟如下： 步驟一，現實人力資源需求預測。 步驟二，未來人力資源需求預測。 步驟三，未來人力資源流失情況預測。 步驟四，得出人力資源需求預測結果。 三、人力資源供給預測 人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。 人力資源供給預測的典型步驟如下： 步驟一，內部人力資源供給預測。 步驟二，外部人力資源供給預測。 步驟三，將組織內部人力資源供給預測數據和組織外部人力資源供給預測數據匯總，得出組織人力資源供給總體數據。 四、確定人力資源凈需求 在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。這里所說的“凈需求”既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。 五、編制人力資源規劃 根據組織戰略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。 1．規劃時間段 確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。 2．規劃達到的目標 確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。 3．情景分析 目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。 未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。 4．具體內容 這是人力資源規劃的核心部分，主要包括以下幾個方面： 1）項目內容。 2）執行時間。 3）負責人。 4）檢查人。 5）檢查日期。 6）預算。 5．規劃制定者 規劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。 6．規劃制定時間 主要指該規劃正式確定的日期。 六、實施人力資源規劃 人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點： 1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規劃方案實現的權利和資源。 2）要確保不折不扣地按規劃執行。 3）在實施前要做好準備。 4）實施時要全力以赴。 5）要有關于實施進展狀況的定期報告，以確保規劃能夠與環境、組織的目標保持一致。 七、人力資源規劃評估 在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行： 1）是否忠實執行了本規劃。 2）人力資源規劃本身是否合理。 3）將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以后的人力資源規劃活動。 八、人力資源規劃的反饋與修正 對人力資源規劃實施后的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來后，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。 2.招聘與配置:接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。 3.培訓與開發:幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化,主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。 4.績效管理:員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等. 5.薪酬與福利:從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。 6.勞動關系管理:保管員工入職時的簡歷以及入職后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。 制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。 確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。

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