復盤是什么意思（復盤的7個要點解析）

任正非曾說，現在給你一把絲線，你是不能把魚給抓住的。你肯定要將這把絲線結成網，織出一個個網點。

企業治理就是通過不斷地總結，形成一個個的網點，進而結成一個大網。假如不善于歸納總結，就會像猴子掰包谷一樣，掰一個丟一個，最終陷入衰退的旋渦。

要結好這個“網點”，最重要的就是具備復盤能力。以下，Enjoy：

常識君|有話說

作者：王亞軍

來源：治理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《企業即算法》，機械工業出版社出版

01

什么是復盤？

復盤最早是圍棋術語，指一盤棋下完后重新在棋盤上把對弈的過程擺一遍，看看哪里下得好、哪里下得不好、可以怎樣改進。

復盤是增進棋力的重要辦法，特殊是假如復盤的時分有高手提供不同的視角和洞察，效果就會更好。

聯想集團很早開始把復盤引入到治理實踐中，工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗和校正目標，不斷分析過程中的得失，不斷深化熟悉和總結規律，便于改進。

聯想集團開發出了一套“復盤四步法”的辦法論：

1.回顧目標：當初的目的或期望的結果是什么？

2.評估結果：對照原來設定的目標，看看實現結果如何？過程有哪些亮點和不足？

3.分析原因：事情做勝利的要害原因和失利的根本原因是什么？要考慮主觀和客觀兩方面，要有系統性和深度。

4.總結經驗：對得失有什么體會？能總結出哪些規律？未來的行動計劃是什么？

與復盤的辦法類似，華為采用美國軍隊事后回顧工作法（after action review，AAR）來完成工作的持續迭代。

事后回顧工作法對已發生的使命或行動，趁記憶還是新鮮的時分，進行及時快速的專業分析和討論，讓參與者自己發現到底發生了什么、以后應當怎么做，產生的結論可以直接應用于后面的行動。

其目的在于學習，而不是獎懲；重點是快速行動，而不是反復地分析。

與復盤相比，AAR更側重于使命執行類的工作。

AAR包括六步：

1.意圖是什么（what was the intent）：當初的行動意圖或目的是什么？行動時嘗試要達成什么？應當怎么達成？

2.發生了什么（what happened）：實際上發生了什么事？為什么？怎么發生的？

3.學到了什么（what have we learned）：我們從過程中學到了什么新東西？假如有人要進行同樣的行動，我會給他什么建議？

4.可以做什么（what do we do now）：接下來我們該做什么？哪些是我們可以直接采取行動的？哪些是其他層級才能處理的，是否要上報？

5.行動（take action）：知識必須通過應用才會施展效用，必須產生某些改變才是學習。

6.分享傳播（tell someone else）：誰需要明白我們產出的這些知識？他們需要明白什么？怎樣在組織中有效地傳播這些知識？

02

復盤須避開7大誤區

復盤和AAR的道理很輕易理解，但要真正做好十分困難，在復盤中會碰見各種誤區，把復盤變成了工作總結以至是走過場，難以達到從過去學習、熟悉規律的效果。

典型誤區包括以下幾種。

1.想要證實自己對

有的人雖然做了計劃與結果的比較和分析，但出發點不是要從中找到自己的問題，而是內心深處希望證實自己做的并沒錯。

我在龍湖推動重大項目復盤時，剛開始常常碰見這些情景。

比如，在對一個購物中央項目進行復盤的時分，要從最初的定位、設想、建造、交付、開業、運營等各個維度進行綜合分析和復盤。

項目所在的地區公司組建了一個跨職能的項目復盤工作站，做了很長工夫的預備工作，在復盤會上也展示了一些其他可能的設想方案，但是對體系問題的發掘不夠深，只不過在總結中帶了一點兒反思。

我們要求這家地區公司重新做復盤，要深刻到體系設想、組織能力、思維方式和心態層面。

2.對外歸因

復盤的一個重要原則，是勝利的時分盡量在外部找原因、失利的時分盡量在內部找原因，這樣才能更好地發現自己的問題，才能有提升的可能。

但是，在實踐中很輕易就把這個原則顛倒過來了，勝利的時分找內部原因（如策略清楚、團隊刻苦等）、而失利的時分找外部原因（競爭對手采用惡劣手段、市場氣氛忽然變冷導致銷售大幅下降）。

早期復盤做得很好的一家大企業，后來逐漸做得越來越不好。為什么呢？

因為在復盤會上，一把手會更多地批評他人沒有做好工作，而不是在自己身上找問題，導致其他人越來越失去安全感，沒法對自己狠。

3.分析深度不足

在比較目標和結果之間的差異、尋覓根本原因的時分，由于分析深度和系統性不足，無法得出深層次的解決方案。

比如，在對過去的投資項目進行復盤的時分，有人說當時對北京某板塊的投資太保守了，應當更積極才對。

但這是馬后炮，不是復盤，因為這個結論并不能讓我們在未來的投資中做出更好的判定。

準確的復盤應當是進一步還原當時的場景，讓團隊討論“假如再回到當時的情景，我們可以做什么才能做出更好的判定”。

加上這層思索后，可能得出的結論是更好的研究辦法、對競爭對手更密切的關注等，這意味著要對原有體系做出改變。

為什么有效復盤這么難？既有意愿方面也有能力方面的原因。

4.固定型思維

擁有固定型思維的人不希望看到自己沒有達到標準或者失利，他會把復盤當成一個會讓自己出丑的階段性評價，而不是一個用來讓自己變得更好的機會。

從成長型思維的角度，可以把每次做事都當成一個讓自己變得更強盛的機會，而這個機會并不是憑空出現的，是組織做了投入后創造出來的機會，不能浪費。

假如事情沒有做好，同時我們又沒有從中讓自己變得更強盛，要了面子丟了里子，才是真正的失利。

面對失利，假如我們用“失利回報率”來衡量從中獲得對自身能力提高帶來的價值，就能把失利當成開始而不是結束，更輕易從固定型思維轉變為成長型思維。

5.組織中缺乏信任

在缺乏信任、鉤心斗角的組織環境中，難以開放討論、自我剖析，大家會擔心假如在復盤中承認過去的錯誤，未來會在績效評價或晉升上對自己不利。

假如這類事情曾經發生過，那這個組織就很難有真正的復盤能力。

一個正面的例子是有一家很善于學習的房地產企業，內部從來不用復盤這個詞，但是在各種討論會上大家都可以毫無負擔地分享自己遇到的問題、犯過的錯誤，并且積極碰撞、互相激發。

在這個組織中，復盤辦法論已經內化成了一種共同的思維方式，成了大家呼吸的空氣，因此就不再需要通過“復盤”這兩個字來傳遞這個信息了。

而這一切的前提，是這家企業擁有信任、透明和務實的文化。

6.系統思索能力不足

找到問題的根原因需要采用一系列系統性思索和分析的工具，比如精益治理中運用的魚骨圖、五個為什么、系統動力學分析圖等工具，這是一件高技術含量的工作。

假如熟悉不足，有可能只是開幾次討論會，會上大家各自發言然后采用列清單、投票的辦法，試圖找出根本問題，最后卻變成打著復盤旗號的團建活動。

因此，復雜問題需要有簡潔的解決辦法，但是肯定不能簡樸化處理。

7.缺乏對不確定性的理解

復盤和AAR辦法都是通過看見和分析，更好地設立起事物之間的因果關系。

假如以某種方式做某幾件事，就可以得到我們想要的結果，那么未來我們想要這樣的結果，就去做那幾件事。在確定性的世界里，這種辦法效果很好。

但是，當因和果之間的工夫滯后性加大、原因和結果的數量增加、外部環境高度復雜的時分，因和果之間的關系會逐漸從確定性變成概率性。

投資就是這樣一種情景，比如在早期風險投資中10個項目中可能有1～2個項目賺許多錢，有幾個少賺或不賺不賠，剩下的都是賠錢。從戰略制定到戰略執行的結果也是如此，需要天時地利人和才能最終完成初衷。

因此，在這種復雜度強、概率性大的因果關系中，不能希望根據計劃的完成程度來推導出確定性的因果關系，而是要擁抱這種不確定性，用概率思維和辦法來理解因果。