張瑞敏三個是什么？張瑞敏是誰

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1，張瑞敏是誰

一個女生的名字海爾集團CEO海爾的老總

2，張瑞敏是怎樣使用SWOT分析的

SWOT分析不是都通過內部環境的優勢、劣勢和外部環境的機會與威脅進行分析么。。。SWOT是對某種產品進行分析S是Strenghs產品的優勢分析，W是weaknesses產品的劣勢分析，O是opportunities產品的機會分析，T是threats是產品的威脅分析，而SWOT表通過對產品的內部分、外部分析SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

3，海爾張瑞敏的去中心化是什么意思

很簡單啊。在員工管理實踐中，張瑞敏啟動去中心性、去權威化和“無領導”模式。也就是1裁掉中層取消科層制，2為員工搭建一個創業化平臺，集結具有創業和創新精神的海優質人才，組建成小微團隊，3各小微團隊可以互幫互助凝結成一個鏈群組織，積少成多，但鏈群間沒有掌控和重疊的關系，所以還是無中心。上面回答也已經提到“每個員工都能成為市場中心”了，那我也補充一下，從某種意義上，正是這次改革，張瑞敏幾乎重新建立了一個海爾。在他的手里海爾從一家傳統企業，轉變成了一家面向全社會孵化創客的平臺。人們再難將海爾定義為一家傳統制造企業，相反它變成了一個生態企業或者生態組織。在它身后，是超過2000家的生態小微公司。海爾的作用，是作為一個資源平臺，為所有小微提供各項資源和支持。這就是去中心了，海爾每個人都是自由而元氣滿滿滴！"去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手里的權利全部讓度，包括決策權、用人權、分配權。傳統企業也試圖分權，但是分來分去，還是在管理者手里，現在管理者剩下的權力，就只是提供資源。朝著這個方向去做，也許就能達到德魯克所說的，21世紀的企業應當是每個人都是自己的CEO。"個人感覺零庫存的好處有這幾個方面：1、資金占壓少，生產銷售良性循環2、便于產品升級換代，減少產品升級換代所造成的老產品庫存損失3、便于企業戰略轉型，企業轉型升級不會因為大量庫存造成拖累4、有益于消費者，消費者買到的產品都是近期生產出來的，減少了因存放不當造成的損壞

4，張瑞敏自殺重生觀后感

張瑞敏最近在內部講一句狠話：“自殺重生、他殺淘汰”。 看到他的一篇內部對話，就是感覺四個字：嘔心瀝血。一個傳統大佬在互聯網時代，如何背著包袱突破，如何轉變，如何突圍。最近在海爾內部講過微創新的課，海爾內部討論的很激烈，擁抱互聯網的節奏也很緊密，很不容易。 這也是張瑞敏給傳統企業互聯網轉型的四個字：自殺重生。我感覺有三個關鍵啟示： 1、中國企業這種中央集權的組織，如何在互聯網“去中心化”下生存，張瑞敏的策略是：將大企業變小，由一條命變成千百條命。有點復制N個張瑞敏的意思。 張瑞敏的反思：你要是只有一條命，千方百計去尋一個接班人，這種中央集權非常厲害，但是換一個人，沒有創業者的那種魅力，或者那些辦法，這些人上來肯定又不行。多條命，而且每一條小命都有責任，這條命就是他的，他很認真的去做。大組織里頭有個小組織，以前你是分配給他任務，現在他完全是自己的。就是說有多個接班人，一片接班人，每個人都是一個小微，都是一個接班人。而且他還可以自我演化。 2、品牌不是護城河，渠道不是護城河，營銷不是護城河，只有用戶體驗。 張瑞敏：互聯網時代對品牌的概念變了，原來這個品牌有信譽，認同它，這是品牌。但是互聯網帶來的最大問題是什么？最大的改變是什么？去中心化，用戶才是中心，誰滿足我的體驗我就認同誰。你那個規模很大，能制造一千萬、一個億，問題你的每一臺都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把這些都改變了，在互聯網時代不再是以品牌為中心了，而是“以我為中心”，沒有品牌，只有用戶體驗。 3、傳統企業轉型的最大挑戰就是不夠“狗急跳墻”。張瑞敏也說，人其實最難的就是自己給自己“動手術”。“我們內部開會的時候，常常非常激烈。因為我是創業做起來的，所以不管我說什么，他們不會說當面頂撞你，但是他們不會馬上去執行。其實，有的時候走兩步退一步，有的時候是走來走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前進，但一帆風順往前走，這也不可能，因為畢竟原來那套做到那個程度了，要慢慢轉化。”

5，海爾張瑞敏的OEC管理模式是什么

OEC管理模式：日事日畢、日清日高 OEC管理模式下，企業每天所有的事都有人管；OEC管理模式：日事日畢、日清日高 OEC管理模式下，企業每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內容，并依據工作標準，按預定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行時時控制，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定的目標。OEC管理模式由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。張瑞敏--海爾管理模式：從oec管理到市場鏈流程再造，到基於“人單合一”的t模式海爾集團2008年實現全球營業額1220億元，已經從國內企業發展為跨國企業。海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施“日事日畢、日清日高”的oec管理模式，到1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，再到2005年底開始實施基於“人單合一”的t模式，海爾管理模式就在於管理的不斷創新。1、oec管理模式：日事日畢、日清日高oec管理模式下，企業每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內容，并依據工作標準，按預定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行時時控制，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定的目標。oec管理模式由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。oec管理模式的核心在於將對結果的管理轉換為對瞬間狀態的控制、對過程的管理，以達到精細化、零缺陷。2、以市場鏈為紐帶的業務流程再造市場鏈主要是指將市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團公司的調控下，把內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節運行的業務鏈。以市場鏈為紐帶的業務流程再造，主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以“訂單”為憑據，重新整理管理資源和市場資源，在oec管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支付的管理運營模式。市場鏈的流程再造分兩個階段，即第一階段的以流程再造、機構重組、資源整合為主的市場鏈流程再造。1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。到2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單資訊流為中心，帶動物流和資金流運行的市場鏈流程再造。第二階段是以開展全員參與市場鏈并成為創新的“策略事業單元（sbu）”為主要內容的市場鏈流程再造。從2001年開始啟動，以扁平化、網路化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎，以訂單為中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環，將訂單的目標變成每個員工的預算目標，同時為每個員工提供創新的空間，使之成為不斷創新的sbu。簡言之，市場鏈流程再造是為了流程再造、機構重組和資源整合。

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