重資產輕資產什么意思？什么是輕資產重資產模式

重資產輕資產什么意思呢？其實就是我們常說的重資產，比如房地產開發、物業管理、酒店餐飲等等。這些行業的利潤是非常高的，一般來說都是百分之百的利潤，所所以我們經常可以看到一些企業在短時間內賺到了大量的錢。不過隨著時間的推移，這些行業的利潤越來越低，甚至出現虧損的情況。而在這種種情況下，有一些公司選擇鋌而走險，通過虛假宣傳的方式來吸引消費者，最終導致自己的公司破產。這樣的例子比比皆是，就比如曾經的樂視網。

一：重資產和輕資產是什么意思

輕資產重在品牌技術管理，重資產重在實物資產 重資產代表行業有鋼鐵、造船、海航、鐵路等等，輕資產代表行業有食品、釀酒、文化、娛樂、傳媒等等。

二：重資產和輕資產的區別怎么衡量

自建物流，一方面是便于管理，另一方面是為了能使產品更加快速送到消費者的手中。在大家都做輕資產的時候，重資產也是一種優勢。！！！！越親越好！資產變化太大了 負債變化極少，重資產加杠桿過大太容易倒閉了

三：建業重資產和輕資產區別

建業重資產和輕資產區別：1、形式不同：輕資產一般代表著企業的軟實力，屬于企業的無形資產，包括了企業的經驗、管理流程、治理制度等等。而重資產一般代表著企業的硬實力，屬于企業的有形資產，一般包括了企業的廠房、原材料等等；2、投資回報比例不同：一般來說輕資產的公司投入較少的話，是為獲得高額的利潤，達到利潤整體的最大化；而重資產公司，投入較大的利潤，利潤回報率較低；3、公司類型不同：輕資產公司常是強大的品牌進行獲利的公司。如高檔酒、名牌服飾公司等等。而重資產的公司常常是以投入大量資金，進行批量生產獲利的。例如大多數的制造業公司。拓展資料：一、重資產運營模式1、重資產運營模式沒有標準，重資產運營是與輕產比較而言的，指企業在建廠房、購設備、購原材料、廣告等方面大量資金投入，形成固定資產、固定用途，以全通過規模經濟獲取效益的運營形態。規模經濟模式的資產收益率：凈資產收益率=（收入－固定成本－變動成本）/權益性投入2、重資產運營企業要通過規模經濟建立競爭優勢，必須滿足兩個條件：第一是固定成本（投入）必須在總成本中占有很大的比例，“很大”是相對于企業在其中經營的市場規模而言。這些固定成本可能是廠房等固定資產也可能是廣告等長期經營費用。第二是規濟必與某種程度的客戶忠誠度相結合，這樣才可以把競爭對手拒之門外。1、用有限資產，獲取最大收益，是所有企業追求的最高境界。在經濟迅猛發展的當下，“變輕”不僅僅是一種選擇，也是一種必然。在輕資產模式中，企業緊緊抓住自己的核心價值，而將非核心業務，例如物流、生產等外包出去。輕資產運營是以價值為驅動的資本戰略，是網絡時代與知識經濟時代的背景下企業戰略的新結構。2、特別的是，在2012年的AllThingsD的D10會議上，MaryMeeker在KPCB上提出今年互聯網的關鍵詞是“輕資產”，簡單的說，就是如何利用mobileservice來逐漸替代復雜、累贅的日常生活服務，讓我們輕松生活在云端。

四：房地產重資產和輕資產哪個好

2022年，中國房地產經濟，民營房企的終極考驗之年，這個形容，毫不夸張。

2021年以來，中國房企，特別是民營房企們，絕對說的上是地獄般的，一路渡劫的體驗。政策環境劇變，監管約束加強，金融渠道堵塞，外有大國博弈，內有疫情沖擊……

先天就有重資產屬性的房地產生意，高度依賴的上游政策，下游市場同時擠壓，資金渠道又遭遇戴維斯雙殺，暴雷，債務風險，裁員，收縮，甚至破產……等等對一個行業運行具有負面形容意義的詞語，成為了2022年以來中國民營房企領域的高頻詞。

難道中國的民營房企就只能在高杠桿、高周轉、高負債，重資產風險的死和生之間不停循環嗎？

其實不然。每個企業、每個行業其實都會有機會，就看怎么做、老板怎么想。

多數民營房企日子很難，但是也能看到，確實有些樣板企業。

經驗教訓，都值得總結。

艱難時刻，糾結過往決策判斷對錯沒有多少意義，既然上了牌桌，關鍵就要看手上的牌怎么打好，即使是一手爛牌。順境拼效率，逆境拼策略，就是這個意思。

這篇文章，就基于中國房地產行業，民營房企們在極限考驗之下，所作出主業之外的商業轉型嘗試，和大家有深度，有態度的聊一聊這么一個話題：

先天具有重資產特征的中國房地產生意，能否實現輕資產那樣的優勢獲取？

對于主業是房地產開發經營的地產公司，輕、重資產該如何平衡？

抓住本質，挖掘方向，深入思考，展望未來。

01

行業透視：什么是輕資產模式？

其實就算沒有2020年行業政策變化，國家意志和頂層設計的態度轉變，包括疫情沖擊的影響，先天就有重資產，對金融和市場高度依賴的房地產行業，大小房企和地產公司，對“輕資產”模式，長期以來，都有著非同一般的追求和想象力。

事實上，中國房地產林谷的輕資產賽道正在變得日益擁擠，除了傳統房企，各路巨頭都在爭相入局，如擁有正統零售基因的天虹、東百等企業都在推進輕資產項目拓展，行業儼然從藍海漸變成紅海。

重資產的行業，尋找第二曲線，擁有抵抗風雨，實現穿越周期的PLAN B，不是一件容易的事情。

查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》中這樣描述第一、二條曲線：到某個時刻，第一曲線將不可避免地達到巔峰并開始下降，這種下降通常可以被延遲，但不可逆轉；第二曲線必須開始在第一曲線到達巔峰之前，這樣才有足夠的資源（金錢、時間和精力）承受在第二曲線投入期最初的下降……

2003年8月12日發布的《國務院關于促進房地產市場持續健康發展的通知》正式確定了房地產行業作為國民經濟支柱產業的地位，房地產進入黃金時代。隨著城鎮化進程加速推動人口遷移，居民的居住需求增長，房地產開發商數量快速擴容，商品房銷售規模不斷提升。

到了2014年，房企庫存較高，萬科首先提出房地產將從“黃金時代”進入“白銀時代”，預示著房產開發的第一曲線拐點出現。2016年“9·30”調控開始，房地產調控進入常態化階段，開發商不得不考慮尋找增長的第二曲線。

當然，幾年時間的嘗試和布局，真正能夠跑出來的，一個能打的都沒有：

2016年到2022年嘗試多元化的房企，沒有一個成功的。因為轉型需要有錢支持，意味著需要有一個穩定的現金牛來供養。

住宅主業這幾年國家調控不斷，地價年年上漲，售價卻紋絲不動，甚至下滑，銷售額年年飆升，但利潤率逐年下滑。2018年以后的住宅項目大多不**，這更難以支持多元化賽道。

重資產出身的大小房企，地產公司，在尋找行業第二曲線上，都是掉進了同一個坑，那就是用重資產的思維和打法，試圖復制地產主業的盈利效率和規模。

南轅北轍，越走越遠，方向不對，努力白費，邏輯都沒有理清楚，就不可能折騰出什么靠譜的結果。

大把銀子下去，水花都沒有出來，房企不是沒有明白人，也明白高利潤，高周轉，高負債，高杠桿的好日子過慣了，想要成功破圈，順利轉型，簡直就是癡人說夢。

居安思危，勢在必行，邏輯不行調邏輯，路子不通找路子，交夠了學費，吃夠了虧，基于房地產開發銷售主業衍生的“輕資產模式”，成為了各路房企主攻的方向。

什么是輕資產？“輕資產”戰略的核心是充分利用外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產業鏈利潤高的階段，以提高企業的盈利能力。簡單地說，就是以小博大。

輕資產模式是指企業投入資本較低，周轉速度較快，資本收益較高的運營模式。

2014年，朗詩啟動“資產輕型化、盈利多樣化”的戰略轉型，充分利用已有的技術、品牌和管理能力，大力開展委托開發和小股操盤的輕資產項目，擴大綠色地產的版圖。

2015年年初，萬達推出輕資產轉型，轉向一種在更大程度上由租賃驅動的模式。萬達商業地產公布了與光大控股旗下的的光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署投資框架協議，4家機構將在今明兩年間首批投資約人民幣240億元。萬達方面對外表示，標志著萬達商業地產“輕資產”模式正式啟動。

2016年8月，大悅城地產宣布以出售目標公司49%權益的形式出售旗下包括北京西單大悅城、上海大悅城、天津大悅城、北京朝陽大悅城、北京中糧廣場、中糧·置地廣場(原安定門項目)6個綜合體物業項目的部分權益，總代價93億。

2016年年底，星河控股集團提出十三五發展戰略規劃，確定星河商業板塊將轉換角色，實現自主發展，同時以輕資產模式為未來主要發展方向。

土地成本節節攀升、成本居高不下、政策嚴峻、利潤率逐年下滑。形勢逼著房企去開拓多元化業務，尋找新的盈利點，而輕資產業務恰恰是一條路徑。

房企“輕資產”路徑內容雖各有不同，但指向的目標卻都一樣的，為了提升房企整體利潤。當然，資產結構越豐富，就意味著跨越周期，應對沖擊和挑戰的艱難時刻和階段，能有更多的選擇。

02

案例分享：民營房企輕資產轉型的兩個代表

中國的房企輕資產轉型，有兩個至關重要的案例值得分析研究：

一個是萬達的輕資產戰略和“斷臂求生”；

一個是品牌規模頭部房企的“物業公司現金牛玩法”。

先說萬達：

作為第一代主流地產商的代表，萬達是最早從住宅銷售為主的開發模式，轉為持有商業為主的企業或之一。

從商業開發量和持有規模看，萬達無疑是一個沉重的大象。且不說它一次性賣掉的13個文旅城和77個酒店，單單說它截至2019年7月26日已經開業的205個萬達廣場而言，就已是全球最大的商用物業持有者。

萬達幾乎將其在國內能夠產生負債的“重”資產項目出清，成了名副其實的商業服務管理運營商。

就萬達廣場而言，以往的轉型，都是產品形態的嬗遞；最大的轉型動作當然是將文旅城和酒店賣給了融創、富力。

最近幾年，萬達發起了數額巨大的海外投資，包括文化娛樂和商業地產。

2017年5月起，萬達海外項目融資受到影響，并不可避免地波及內地項目。

萬達廣場的開發投資，引進了新的模式。

主要有兩種，一種是合作方出錢，萬達負責規劃設計、建設、招商和運營管理。比較有代表性的是與中信信托、民生信托的合作。曾經鬧得沸沸揚揚的萬達再次出售核心資產，其實是萬達廣場建成后移交給投資方。另一種是合作方出地，或部分投資，萬達負責規劃設計、投資建設、招商和運營管理。比較有代表性的是北京槐房萬達廣場。這是在集體土地上建設的萬達廣場。

根據萬達集團2017年上半年簡報，上半年新開業項目14個，輕資產萬達廣場9個；新發展萬達廣場26個，均為輕資產項目。

在國內投資市場日益惡化的情況下，不僅僅只有萬達商業拋售國內項目，近年來地產大佬們也紛紛拋售資產，轉戰海外。2017年6月26日，SOHO中國以35.73億元出售了上海虹口SOHO，隨后不到10天的時間，又宣布整售光華路SOHO2和凌空SOHO兩個項目。潘石屹表示，中國物業租金回報率并不高，未來可能要走輕資產化的發展方向。

從2017到2022年，5年時間萬達“瘦身成功”,成功轉型輕資產！

萬達的“輕資產”戰略首先是去地產化，并開始向商業、文化、旅游等多領域進軍，其中讓王健林最為看重的就是提高企業的管理運營能力。

2017年，萬達集團果斷決策將13個文旅項目和一批酒店分別打包賣給融創和富力之后，萬達集團的輕資產發展戰略便是走上了一條快速通道。萬達實現了真正的輕裝上陣。

2022年，萬達成為了中國民營房企中，為數不多碩果僅存，債務壓力可以輕松應對的代表房企。

然后再說說物業公司這個曾經冷門，當下熱門的“現金牛模式”：住宅物業管理行業具有輕資產、低負債率、現金流穩定的特點，近兩年備受市場

對標國外成熟房地產綜合集團來看，三井為了應對日本房地產泡沫破滅和經濟蕭條，以房為中心，業務拓展至房地產中介、租賃、建筑工程和物業資產管理等領域，充分發揮各業務的協同效應。而新加坡凱德集團受制于新加坡自身地理面積較小和組屋推進，較早實現全球化布局，陸續進入中國、印度等30多個國家，并利用“PE+REITs”聯動的方式加速資金回籠周轉，成為全球性資產管理企業。

所以進入2022年以來的房企，不論大小和規模，都將項目開發延續成立物業公司，當做了標準操作。

2020年是物業上市的元年。這一年，有18家企業在港股上市，可謂近五年之最。截至2021年第一季度前，共有38家物業企業成功在港股登錄，4家企業在A股上市。

行業熱度，從IPO中可以感受到。融創物業、保利物業、碧桂園服務等龍頭，市盈率一度高達近百倍、行業的平均市盈率也在 40 倍左右。

這個時間點，物業行業被重視，釋放著多個信號。

?房企們清晰的認識，房地產的空間不多，盈利模式從投資開發轉向物業運營；

?我國樓市調控已落到實處，物業上市成為房企融資解困的手段；

?資本對投資標的安全性、持續性、確定性的迫切需求。

這個些信號和網上說的物業發展優勢的熱詞并不相同，比如增值服務、行業集中度、科技賦能等。在熱詞的背后，經過冷靜思考,從行業長周期分析，發現其結果，其實就是萬達輕資產模式的一種延續。底層邏輯，還是資產的游戲：

1、品牌的延續；

2、成本可控，且不需要資本的力量就能形成一定程度的內部壟斷（自己開發的項目自己管，合理合法，近水樓臺）；

3、能夠產生持續并且高度穩定的現金流（物業費不是主要的，而是項目物業運營收取的廣告費，各種押金，各種裝修合作，包括車庫運營等等）；

4、物業公司可以作為資產主體整體打包，進入資產市場獲得融資。

但是和重資產的房地產開發主業相比，物管公司的經濟邏輯雖然是輕資產，但是明顯利潤率，規模，還有效率，是無法比擬的。

這很辯證，也很現實，輕資產概念再好，規模和效率是硬傷。

03

形勢研判：風險堆積的民營房企，還能實現輕資產的轉型成功嗎？

重資產的地產項目開發衍生出來的物管，招商，經營等等輕資產商業模式，實事求是，尊重現實的來說，是一個具備可持續發展能力的好生意。

所有輕資產運營的行業，日常運營及市場拓展皆不依賴大量資本的投入，物業管理也是如此。但是同時物業屬于勞動密集型行業，注定其成本中占比最大的是人員費用，2016 年以來人力成本占比不斷提升，2019 年達到 59.1%。而且這個增長的趨勢一直持續。

成本不可控，是輕資產商業模式最大的風險。房價漲跌有想象力，物業服務的天花板可是沒有任何懸念。

從這個關鍵點來看，如果地產公司主業順風順水，那么通過物管公司輕資產運營絕對算的上是錦上添花，多元發展的不二優勢策略。

但是，如果像當下，債務承壓，尾大難掉，風險持續醞釀和爆發的現實情況下，要讓物業公司挑大梁，扛柱子，恐怕不是很現實。

一方面，效率不行，物業公司沒有現金流杠桿，而且成本居高不下，難以短期內能夠實現沉淀足夠的利潤和資金，為主業輸血；

另一方面，主業風險會傳遞到輕資產關聯生意上面，地產公司債務暴雷，勢必會對旗下對應的物管公司，在資本市場中受到評估下調的風險，更是會讓很多資本，望而卻步。

論貪生怕死，趨利避害，資本市場各路資金玩家可是祖師爺級別的。按照房地產行業主業需求的資金量，江湖越老，膽子越小，別說暴雷了，風吹草動，都是草木皆兵。資本市場不相信眼淚，更不相信故事。何況，物業這生意，能提供什么增長想象力的新故事嗎？

但是，不可否認的是，物管公司輕資產運營，是為數不多民營房企轉型的可行方向之一，但是臨時抱佛腳，想要解決當下民營房企主業的困境，是不現實的。

無論重資產還是輕資產，都是企業根據自身情況做出的理性、甚至階段性的選擇，無高下優劣之分，適合自己的，就是最好的。

這個輕、重資產的比例，至關重要，只不過，調整的機會永遠是留給有準備的人，對于行業，對于企業，同樣如此。

結論很現實：地產公司想要實現輕資產的轉型成功的夢想，主業地產開發一定不能成為阻礙的主要因素。輕，是未來行業的主流方向，讓企業“以輕去重”，做輕資產能讓這些房企越過資金壁壘和拿地門檻，實現市場占有。

要想實現輕資產運營，需要企業對整條供應鏈有較強的把控能力，在這一點上，萬大集團和萬科集團這樣的房地產龍頭企業，不存在問題。問題在于，并不是每一家房地產企業都有這樣的操控產業鏈的能力。

恒大，就是一個很好的例子，輕資產布局的物業公司，2022年成了給公司輸血，股東套現的工具。飽受詬病，不管是行業還是資本市場，做出了一個很糟糕的示范。

對于當下的各路房企而言，努力自救，解決正在面對的債務風險，才是重中之重，至于輕資產轉型，雖然是大趨勢，是必然方向，但是顯然并不是最好的切入和經營階段。

04

“輕資產”是房企“活下去”的最佳選擇

“輕資產化”是房產未來發展趨勢：輕重并舉、“以輕去重”。

但是，能有多少房企可以熬過寒冬呢？

縱觀中國目前的房企和地產公司，以及商業地產，產業地產，工業地產等等領域，輕資產模式的發展是大勢所趨。從2014-2015年的萌芽、興起，到2016年各商業地產集團紛紛加入輕資產化轉型行列，輕資產項目數量逐年增多。

雖然各大運營商在各自的輕資產模式還處于摸索調整階段，但眾多輕資產項目相繼面世，在一定程度上反映出了業內對新發展模式不斷探索的努力。

但是很現實的本質就是：讓賺快錢，賺大錢已經形成依賴和慣性的民營房企，轉向賺慢錢，賺辛苦錢，通過經營服務**的模式，并不是一件容易的事。

恐怕只有生死考驗，極限環境，才能真正讓很多房企清醒的去認識到，豐年不常有，荒年躲不過這樣的道理。

2022年，對于中國地產公司，大小房企而言，“活下去”成了最現實的需求和挑戰，危機危機，危中有機，輕資產化的意義，在這樣的環境里面才會得到重視，才會引起反思。

未來，中國房地產經濟的玩法走輕資產為主，重資產為輔是必然趨勢，房企的拓展方式從重資產向輕資產轉型，實現輕重并舉，是未來實現“活得好”的可行之路。

過去房地產開發以信貸、債券融資為主，負債成本較高，房企通常采取高周轉率的開發銷售模式維持利潤率。

而伴隨2020年“三道紅線”和今年年初的貸款集中度管理制度的推出，后續在財務杠桿規模受限的情況下，將推動物業經營，聯合開發、小股操盤、代建等輕資產模式的項目拓展。

道理就是這么一個道理，但是就和所有從階層滑落的富二代一樣，接受現實，積極適應，躬身入局，踏實苦干，說易行難。

路線很清晰，方向很明確，正確的路，并不難找，但是披荊斬棘，爬山過河，能夠在難而正確的方向上努力的民營房企，又能有多少呢？

畢竟，留給這些民營房企的時間，不多了。

狂風暴雨之中的大船漏水，說白了，還是平日的維護和修繕沒有做好吧？

重資產的大船不穩，輕資產的小船何以穿越風暴？

這是一個好問題。

原