什么是農商行商務轉型？談談農商行轉型的危機與轉機

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1，談談農商行轉型的危機與轉機

農商行轉型的轉機：一是業務優勢。二是地緣優勢。三是人緣優勢。在農村市場大力推廣ATM、POS機等自助設備，設立助農取款服務點，積極發放各種助農惠農貸款，培育農村客戶和市場，使農商行的農村金融服務較之其他大型商業銀行具有鄉土特色和親和力。農商行轉型的危機：一是市場定位有待糾偏。二是業務結構和盈利模式比較單一。三是業務品種單一。四是運營成本較高。五是風險管控與與發展不匹配。六是從業人員素質和結構有待優化。搜一下：談談農商行轉型的危機與轉機

2，農商銀行如何轉型

第一，允許差異化市場準入，更好服務三農和小微企業。農村商業銀行長期植根于我國最低層次的金融市場中，對小微、對三農金融服務最熟悉，也最有經驗與自覺性。為此，未來農村商業銀行的發展應該允許有以下兩種類型的農村商業銀行并存：一類是占大多數的中小型農村商業銀行。這類農村商業銀行因規模和能力等原因，以深耕本土、服務本土中小微企業、發展零售銀行業務為己任，深入社區，堅定做有地方特色的社區銀行的決心和信心，與國有銀行、股份制銀行進行錯位競爭；一類是占少數的大型優秀農商行，比如監管評級為二級以上的資產規模1000億元以上的農商行。這類農商行規模大、內控好、服務三農或中小微企業到位，監管政策可考慮允許突破經營地域局限，向省內跨區尤其是向地級市以下的農業地區發展。　　第二，實施轉型戰略，邁向精細化經營之路。隨著經濟金融環境和形勢的不斷發展和變化，尤其是利率市場化步伐的加快，再加上資本監管從嚴、金融脫媒、技術脫媒、同業競爭加劇、科技創新、客戶需求變化等因素的影響，給銀行業的經營管理和可持續發展提出了更加嚴峻挑戰，以往粗放型的商業模式和盈利模式已難以為繼，農村商業銀行需進行戰略轉型才能實現可持續發展。為適應新形勢發展和轉型改革的要求，農商銀行在法人治理結構、機制創新、業務轉型、人才儲備、品牌營銷等五個方面進行“二次戰略轉型”是非常迫切的，具有著力于優化資產結構、客戶結構、產品結構、收入結構、人才隊伍結構和內部組織流程結構，才能為精細化轉型戰略的實施打好基礎。　　第三，優化渠道，提高客戶粘度。農村商業銀行作為區域性金融機構，需精耕本地市場，通過渠道優化，提高金融服務的深度與廣度，為客戶提供一體化、一站式的全方面金融服務，以提高客戶的粘度。渠道建設方面，通過線上、線下提供7×24小時無盲點的服務覆蓋，線上、線下一站式的“金融商店”；產品方面，針對不同客戶的需求特點，推動整合的一體化產品設計鎖定客戶。通過渠道優化及產品設計，提高目標客戶的粘度，提升中間業務收入。　　第四，運用大數據上線提高管理能力與水平。農村商業銀行不僅需重視基礎數據庫的建設，更需對大數據進行專業化處理，提高大數據管理的能力與水平。提高風險計量的準確性，至少需要3~5年的基礎數據的積累，這是對大數據建設的最基本的需求。同時，我們更需關注大數據的管理，構建客戶管理系統，以挖掘、洞察客戶的需求。從擁有數據到實現信息對稱，防控風險，為客戶“量身打造”金融服務。　　第五，挖掘創新型業務，節約資本、實現收入多元化。過度依賴資產擴張的外延式增長模式，不可能長期增強農村商業銀行的持續盈利能力和資本金補充能力，需大力發展資本消耗比較少或不占用資本的業務，如中間業務等，注重提升非信貸資產占總資產的比重。可以信貸業務為先導，拓展和延伸銀行創新性業務，提高綜合服務能力，如拓展、延伸融資顧問服務、債券承分銷業務、私人銀行業務、財富管理業務、支付結算業務等；做大做強銀行卡、代理收付、代理保險等傳統中間業務，實現規模效益的跨越與提升。綜合化經營是當今國際金融業的發展趨勢，也是加快提升競爭力的重要渠道，農村商業銀行應根據自身條件，積極、穩妥推進創新性業務資格申請的步伐，爭取更多創新性的中間業務資格，實現創新型中間業務的突破。　　同時，加強同業之間的交流與合作。全國農信系統總體規模龐大，但是單一農村金融機構“各據一方”、規模相對較小、業務發展差異也較大，農村金融機構之間需加強交流與合作，相互借鑒發展經驗，實現“共贏”的發展目標。1、如何實現從經營產品到經營客戶的轉變 2、如何實現服務優化 3、如何實現傳統業務和新興業務相結合的轉變 4、如何實現柜面業務向柜面業務和離柜業務相結合的轉變 5、如何實現“個人爭大”向“團體爭大”的轉變

3，銀行如何轉型

半年報數據顯示，銀行中間業務增速急劇下降，且低于整體業績增速。未來隨著利率市場化的逐步推進，銀行應當怎么避免對于利差的過度依賴，如何進行轉型？　　奚君羊在接受「中國聚焦網」采訪時告訴記者，中間業務目前只是銀行存貸款傳統業務的一種補充，和傳統業務一樣，中間業務也面臨著類似的市場資金供求關系，增速下滑自然難免。這只不過是銀行本身的一種結構性的分配，整個市場有資金供應需求，匯總到銀行來，銀行或者以中間業務或者以傳統業務進行處理。　　事實上，中國銀行業所謂的中間業務更多是其傳統業務的附庸，并非真正意義上的中間業務，比如管理費、咨詢費，這些都是在銀行辦理貸款業務時派生的。　　銀行要進行轉型，避免過度依賴存貸差，一方面，從銀行自身來說，應加強創新和產品的研發能力，通過一些新的業務品種去滿足市場多種金融需求，擺脫對于傳統業務的過多依賴。目前銀行在這方面的能力是偏弱的，對于中間業務創新的投入遠遠不足，其非傳統業務部門比如理財部門等的人員，對于金融工具、金融市場、金融交易的認識和理解程度也遠遠不夠。另一方面，從外部而言，要從政策層面逐步減少對于銀行的過度保護。利差很大很好賺錢，銀行當然就會一味地去拉存款，對銀行的充分保護只會使之缺乏動力也沒有必要去創新。應當逐步放松保護，讓銀行進行充分競爭，讓它感到已經很難躺在過去那種靠穩定利差賺錢的模式上過舒適的日子，迫使它不得不去闖出一條新路。最后，還要逐步形成綜合經營的金融體系格局。目前中國金融業還是以分業經營為主，銀行、保險、證券、信托，到處都是邊界，創新的余地就很少。而所謂創新，實際上就是在各種金融需求與銀行能夠提供的服務之間找到一個切入點，以一種新的業務品種來滿足這種需求。　　奚君羊還向「中國聚焦網」透露，對促進銀行之于實體經濟的支持，外界所能做的余地其實很小。因為銀行畢竟是企業化的經濟組織，不能施加強制性的行政命令，只能對銀行資金向非實體性、虛擬性的經濟領域轉移設立一定的界限，比如貸款不能用于炒股、炒作房地產等，不能用在明顯偏離實體經濟的其他地方。從政府、從外部來說，對銀行的影響力不是很大。實際上，目前銀行資金流向主要也還是實體經濟，流向虛擬經濟的并不算多。　　中國銀行業過去那種高速增長的周期確實已經一去不復返了，就好比中國經濟再想達到以前那樣兩位數的高速增長已經不現實。銀行業增速會放緩，但仍會有比較好的增長，因為政府對銀行還有足夠的保護，這種保護將逐步消除，但不會一下子取消。在未來一段時間內，銀行的平均利潤水平還會比其他一般的工商企業要高。換言之，銀行股還是具有一定的投資價值。第一，允許差異化市場準入，更好服務三農和小微企業。農村商業銀行長期植根于我國最低層次的金融市場中，對小微、對三農金融服務最熟悉，也最有經驗與自覺性。為此，未來農村商業銀行的發展應該允許有以下兩種類型的農村商業銀行并存：一類是占大多數的中小型農村商業銀行。這類農村商業銀行因規模和能力等原因，以深耕本土、服務本土中小微企業、發展零售銀行業務為己任，深入社區，堅定做有地方特色的社區銀行的決心和信心，與國有銀行、股份制銀行進行錯位競爭；一類是占少數的大型優秀農商行，比如監管評級為二級以上的資產規模1000億元以上的農商行。這類農商行規模大、內控好、服務三農或中小微企業到位，監管政策可考慮允許突破經營地域局限，向省內跨區尤其是向地級市以下的農業地區發展。 第二，實施轉型戰略，邁向精細化經營之路。隨著經濟金融環境和形勢的不斷發展和變化，尤其是利率市場化步伐的加快，再加上資本監管從嚴、金融脫媒、技術脫媒、同業競爭加劇、科技創新、客戶需求變化等因素的影響，給銀行業的經營管理和可持續發展提出了更加嚴峻挑戰，以往粗放型的商業模式和盈利模式已難以為繼，農村商業銀行需進行戰略轉型才能實現可持續發展。為適應新形勢發展和轉型改革的要求，農商銀行在法人治理結構、機制創新、業務轉型、人才儲備、品牌營銷等五個方面進行“二次戰略轉型”是非常迫切的，具有著力于優化資產結構、客戶結構、產品結構、收入結構、人才隊伍結構和內部組織流程結構，才能為精細化轉型戰略的實施打好基礎。 第三，優化渠道，提高客戶粘度。農村商業銀行作為區域性金融機構，需精耕本地市場，通過渠道優化，提高金融服務的深度與廣度，為客戶提供一體化、一站式的全方面金融服務，以提高客戶的粘度。渠道建設方面，通過線上、線下提供7×24小時無盲點的服務覆蓋，線上、線下一站式的“金融商店”；產品方面，針對不同客戶的需求特點，推動整合的一體化產品設計鎖定客戶。通過渠道優化及產品設計，提高目標客戶的粘度，提升中間業務收入。 第四，運用大數據上線提高管理能力與水平。農村商業銀行不僅需重視基礎數據庫的建設，更需對大數據進行專業化處理，提高大數據管理的能力與水平。提高風險計量的準確性，至少需要3~5年的基礎數據的積累，這是對大數據建設的最基本的需求。同時，我們更需關注大數據的管理，構建客戶管理系統，以挖掘、洞察客戶的需求。從擁有數據到實現信息對稱，防控風險，為客戶“量身打造”金融服務。 第五，挖掘創新型業務，節約資本、實現收入多元化。過度依賴資產擴張的外延式增長模式，不可能長期增強農村商業銀行的持續盈利能力和資本金補充能力，需大力發展資本消耗比較少或不占用資本的業務，如中間業務等，注重提升非信貸資產占總資產的比重。可以信貸業務為先導，拓展和延伸銀行創新性業務，提高綜合服務能力，如拓展、延伸融資顧問服務、債券承分銷業務、私人銀行業務、財富管理業務、支付結算業務等；做大做強銀行卡、代理收付、代理保險等傳統中間業務，實現規模效益的跨越與提升。綜合化經營是當今國際金融業的發展趨勢，也是加快提升競爭力的重要渠道，農村商業銀行應根據自身條件，積極、穩妥推進創新性業務資格申請的步伐，爭取更多創新性的中間業務資格，實現創新型中間業務的突破。 同時，加強同業之間的交流與合作。全國農信系統總體規模龐大，但是單一農村金融機構“各據一方”、規模相對較小、業務發展差異也較大，農村金融機構之間需加強交流與合作，相互借鑒發展經驗，實現“共贏”的發展目標。

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