海爾公司所面臨的管理挑戰是什么？背景和動因是什么

最近，小編發現不少網友在網上搜索海爾公司所面臨的管理挑戰是什么？背景和動因是什么這類內容，所以小編也是為此幫大家整理出了下面這些相關的內容，不妨和小編一起看看吧？

海爾開創的新型企業管理模式也受到了歐美管理學界的關注，海爾頗有歷久彌新、老而彌堅的意味，可謂是振興了中國實業。高質量的產品是由高素質的人生產出來的，這就是管理哲學的核心，在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶，希望大于挑戰，企業管理將會越來越好，科技是企業的堅強后盾。

1、海爾為什么要自革命，背景和動因是什么？將會帶來什么好處，會面臨什么樣的挑戰？

海爾的價值觀是什么？只有二個字，創新，創新就是要不斷戰勝自己，也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。以人為本的管理就是管理人員的創新精神，企業競爭力的實現取決于創新的細胞企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。高標準，精細化，零缺陷，

要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量，把不可能變成可能。看不出問題是最大的問題，圖難于其易，為大于其細。高質量的產品是由高素質的人生產出來的，這就是管理哲學的核心，突破自我，突破思維定勢，突破昨天。以上這些耳熟能詳的管理名言就是出自海爾集團總裁張瑞敏之口，這樣言簡意賅的名言張瑞敏還有很多，我們不妨借此機會加以學習，

縱觀海爾這幾十年的發展，有三次革命和三次逆勢上揚，幾乎每一次自我革命后，都會迎來一次品牌升華。一、砸冰箱砸出質量實現海爾第一次自我革命1984年，中國“下海經商”浪潮興起，萬科、聯想、海爾相繼誕生，先科、美菱、格力、美的等家電企業，更是雨后春筍，當時的海爾并不突出，但當年“張瑞敏砸冰箱事件”恰恰是讓海爾的品質和口碑在這些企業中脫穎而出而成為行也趣話，

80年代中國家電企業并沒有自身核心技術，冰箱、洗衣機、空調很多核心部件都是原裝進口。對于普通家庭而言，對家電是可望不可及，當時“海爾張瑞敏砸冰箱事件”恰恰是在這種黑箱效應中的一種體現。很多企業因為普通家庭對家電一無所知，所以在生產時對質量把控不嚴，這也會出現海爾張瑞敏把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣缺陷的問題。

很多企業對于質量不過關的產品的態度都是“也不影響使用，便宜點處理”，事實上，在當時那個物質匱乏的年代里，對于很多普通家庭來說，能有一臺便宜的家電就不錯了，對于品質并沒有太對的追求。不過，海爾“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的做法在當時如一陣春風，在國內家電尚處起步階段，家電尚為黑箱的市場中得到升華，

海爾在這個時代更多輸出的是產品，社會對其關注也更多是“品質好”、“有信譽”。但“品質好”“有信譽”也奠定了海爾在2000年代的市場地位，也為此后海爾的國際化鋪平了道路，二、國際化嶄露頭角海爾實現二次自我革命進入2000年代，先科等企業因為對現代企業的經營管理制度理解不夠，逐漸走向沒落，逐漸跟不上時代的步伐，和海爾同臺共舞的企業變成了美的、格力這些企業。

和競爭對手相比，奠定海爾市場地位的很大原因在于海爾的國際化步伐，2008年恰恰是一個真正的紀念碑。因為在金融危機的大背景下，海爾不像國內其他的老對手，反而呈現出了逆勢上揚的態勢，之所以會出現這種情況是因為當時彌漫著悲觀情緒的市場上，2008年海爾集團全球營業額實現1220億元，增長8%，海外營業額增長9.8%，利潤增長20.6%。

海爾當時在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人，當然，在這個階段海爾給公眾印象最深刻的是兩個點：1、產品；2、國際化。坦率來說，這個階段的海爾國際化尚處初期，海爾和國際品牌相比依然存在差距，海爾在這個階段的國際化也更像是“借船出海”，希望借助國外品牌的品牌影響力來提升自己的國際知名度。

以上就是有關“海爾公司所面臨的管理挑戰是什么？背景和動因是什么”的主要內容啦~