兼并重組？關于企業兼并重組的專業詞匯請問subunit divestiture什么意思 搜？

1，關于企業兼并重組的專業詞匯請問subunit divestiture什么意思 搜

subunit divestiture下屬企業剝離同問。。。

2，什么叫企業的兼并重組求通俗解釋

你很有錢，但是地方小，因此，買了個大房子，這就叫兼并。你沒有錢，住的地方不小，但是很擠，你把房子里的東西都進行了清理，重新組合，這就叫重組。你既有錢，地方也很大，但就是感覺住的擠，因此，買了個鄰居的大房子，把2個房子打通了，同時進行了清理，并重新規劃了一下，住的更好了，就叫兼并重組。

3，收購兼并與兼并重組的區別設立全資子公司屬于兼并重組么

收購兼并是收購方主動，而兼并重組是被兼并方主動。兼并收購簡稱并購。收購兼并，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。企業兼并重組： 指在企業競爭中，一部分企業因為某些原因無法繼續正常運行，考慮到員工等各方面利益，按照一定的程序進行的企業兼并和股權轉讓，從而實現企業的變型，達到企業重組的目的。設立全資子公司不屬于兼并重組，他并沒有處理自己的資產，也沒有跟外部企業發生任何與兼并有關的交易。

4，什么叫兼并重組

兼并重組，即企業的兼并重組， 指在企業競爭中，一部分企業因為某些原因無法繼續正常運行，考慮到員工等各方面利益，按照一定的程序進行的企業兼并和股權轉讓，從而實現企業的變型，達到企業重組的目的。一、企業兼并重組的主要形式：　　1、承擔債務式：兼并方承擔被兼并方的全部債權債務，接收被兼并方全部資產，安置被兼并方全部職工，從而成為被兼并企業的出資者;　　2、出資購買式：兼并方出資購買被兼并方的全部資產;　　3、控股式：兼并方通過收購或資產轉換等方式，取得被兼并企業的控股權;　　4、授權經營式：被兼并方的出資者將被兼并企業全部資產授權給兼并方經營;　　5、合并式：兩個或兩個以上企業通過簽訂協議實現合并，組成一個新的企業。　　二、企業兼并重組的一般原則：　　1、堅持企業相互自愿協商的原則，不受地區所有制行業隸屬關系限制;　　2、符合國家有關法律法規及產業政策，立足優勢互補，有利于優化結構，提高經濟效益;　　3、兼并方有承擔被兼并企業的債務和向被兼并企業增加資金投入，盤活存量資產，搞活企業的能力;　　4、不得損害社會公共利益，不得損害債權人和職工的權益，不得形成壟斷和妨礙公平競爭;　　5、符合建立現代企業制度的方向，按照新的企業經營機制運行，促進國有企業的改革改組改造，加強企業管理。

5，央企兼并重組之后面臨哪些管理上的問題

一?、企業并購重組管理整合的主要問題 企業并購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業并購重組后的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業并購重組失敗的主要根源。企業并購重組后整合中存在的問題主要有以下幾個方面： (1) 沒有進行經營業務整合 企業并購重組后，業務管理整合是決定并購成敗的重要環節。如果并購的類型屬于橫向或縱向并購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業并購后能力有所增強，甚至會出現衰退。 (2)人事重組處理不當 任何并購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，并購重組整合中關于人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。 在我國，由于現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被并購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業并購整合中被并購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業并購的障礙，也是他們并購后面臨的突出問題。 (3)忽略了文化沖突 由于所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業并購重組整合中，由于來源于企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業并購的情況下，這一問題會更加突出。 二、企業并購重組中管理整合一般流程 企業并購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段， （1）管理整合準備階段 在準備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購并前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。 （2）管理整合實施階段 管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾并參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意愿和克服對整合的抵制。一是創造整合的意愿。人們對變革的意愿取決于能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿并被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由于購并所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購并后被并購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。 （3）管理整合的維持鞏固階段 維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購并后的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落后于整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對于診斷和實施管理整合工作是至關重要的。 （4）管理整合評價改進階段 管理整合的最后階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助于發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。 三、企業并購重組中管理整合的對策 針對造成并購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對癥下藥找出解決問題的辦法，規范并購整合的行為，提高整合的成效。 (1)經營戰略的整合 經營戰略的整合，首先要從并購后公司內部的變化入手。要針對企業并購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以采取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司并購后，要分析它是否通過并購改變了它的市場地位，占有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身于行業的領導者，那么，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由于新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那么它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合并購在這種情況下，并購后的公司其發展戰略的重點在于逐步把并購公司資源進行轉移。 (2)組織與人力資源的相應調整 在組織整合上，購并后整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利于購并后整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助于避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。 人力資源的相應調整是購并重組管理整合的重要內容。企業并購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對于留住人才是極其重要的。其次，重視并購后員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。 (3)企業文化的整合 在公司并購中，文化的融合是“軟性化”的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據并購類型及各并購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮并購的效力和作用。 首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業并購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標準，管理風格、企業文化等無形標準也應占有一席之地。在選擇并購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。 其次，以并購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼并企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼并企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼并中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。 大多數研究表明，并購重組后的成功率低于50%，即使是后來步入正軌的企業，也往往在并購重組后陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成并購重組并不意味著并購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到并購重組的目的，促進企業穩健發展。